2025年的小鹏汽车打了一个"翻身仗"：2025年1~11月，小鹏汽车累计交付新车‌391937台‌，同比增长156%；小鹏汽车三季报显示，第三季度公司营收达203.8亿元，首次突破单季200亿元大关，创历史新高；净亏损收窄至3.8亿元，同比降低78.9%。

但何小鹏仍时不时感到"痛苦"。在近期接受《中国企业家》采访时，小鹏汽车董事长兼CEO何小鹏至少提了10次"痛苦"。

"我们在过去的一年多时间里，正在痛苦地走这个过程，也就是说如何让越来越多人，特别是一号位去改变。"

"要主动告诉他们，这个责任最后大家一起扛，然后要帮助他们去说服他们的周边和他们的下级，我觉得这是一个痛苦的过程。"

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何小鹏对自己的定位是："做一个用科技改变世界的人"。在第三季度业绩电话会上，何小鹏正式提出公司新十年愿景：致力于成为"面向全球的具身智能公司"。听起来有些抽象，但小鹏汽车2025年在科技方面的进展却足够具体，比如智驾方面，公司发布了第二代VLA架构；人形机器人方面，全新一代IRON机器人也在11月"惊艳"亮相。

何小鹏的"痛苦"也与之密切相关。比如，今年小鹏汽车在智驾领域全力押注VLA架构（视觉-语言-动作模型，在自动驾驶领域被视为端到端方案的"智能增强版"‌），为了下定这个决心，何小鹏考虑了两个多月。

此前，他曾透露，为训练第二代VLA模型，公司已经累计投入约20亿元。

他表示，经营状况的持续改善，使公司更加坚定地投入"物理AI"的研发。他将AI汽车、全球化拓展以及具身机器人与汽车产业的深度融合，视为推动小鹏未来发展的三条增长曲线。他还强调，公司有信心在2025年第四季度实现盈利。

但要实现新十年愿景，何小鹏面临的挑战不仅仅是技术上的创新与突破，还有公司管理上的新课题。

以下是《中国企业家》对何小鹏的采访内容整理，有删减：

从"血海"到蓝海

《中国企业家》：小鹏汽车2025年三季报表现很不错，营收和利润都在涨。你谈到了一个概念：从"血海"到蓝海，你所理解的"血海"是什么？

何小鹏：我觉得血海是残酷竞争中的极大不确定性。汽车市场每年都在风起云涌，2024年中国汽车行业里，即便表现好的企业有些还是遇到了挑战，也有企业获得巨大成功，其实只要有策略，再加上一点点运气，结果就会大不相同。

如今我们起码看清了蓝海的位置、那束光的来源，关键是要找准节奏、匹配资源、练强能力，才能触达它。

不过我对蓝海的期望可能和很多创始人不一样，我的期望是很高的。在中国互联网行业，不少赛道最后活下来的就两三家，而这两三家之所以能稳态发展、活得比较舒适，还能做不一样的事，我觉得那才是真正的蓝海状态。

所以造车这些年，我一直在琢磨：怎么才能不去卷"右下角效应"，实现更长期、稳定的成功？所谓右下角效应，就是现在大家都觉得车要越大越便宜才越成功，全都往产品图谱的右下角挤，但某种角度来说，这其实不是特别OK的方式。一个企业最终能成功的原因有很多，其中之一必然是用科技改变了很多人，让科技赢得了大家的喜爱。

《中国企业家》：所以右下角是"血海"。

何小鹏：越往右下角找越是血海。

《中国企业家》：你想象的蓝海在这个象限的什么部位？

何小鹏：我觉得在这个象限的中间部位，它是一个平衡体系，它不可能都在左上角，也不能完全按照制造业的逻辑去思考。

最近我们提到了物理AI，物理世界就蛮像科技和制造；AI世界就蛮像原来所说的互联网，这两个实际差异非常大，如果我们有能力把它们结合在一起，就能够创造出全新的形态，也是我们期望找到的蓝海。

《中国企业家》：要到达你所描述的蓝海，首先要先走出血海才行。你说汽车行业每年卷的都不一样，那么2024和2025年卷的主要方向是什么？你预测2026年卷的可能是什么？

何小鹏：我觉得在过去的中国互联网体系里面很难想象（汽车行业的状态）。首先，互联网体系里面，经常有"百X大战"，但是这些"百X大战"往往三年内就打完了，但在汽车里面是打不完的。

第二，在汽车领域，一次车展就可以发布一百多款新品，一年可能有数百个全新产品或改款产品，这是原来互联网行业不会碰到的。

第三，原来绝大部分互联网产品用户都可以免费使用，很难产生两倍效应或者半价效应。在汽车领域，如果有一个人说我所有的车都送给你，我估计它的车会卖得很快，当然它倒闭得也很快。

所以互联网领域的很多逻辑跟汽车领域是不一样的，我没有办法回答2024年和2025年汽车行业卷什么，这意味着在这个市场上有巨大的策略组合的可能性。

所以有人一直在说，从互联网战场出来到汽车战场，发现互联网简直太和谐了，到汽车领域后你就知道完全不一样。

智驾路线的"痛苦"选择

《中国企业家》：你在朋友圈提到，你对小鹏的智驾（VLA）系统很满意，但是我知道整个研发过程实际上很困难，它主要的难点在哪？

何小鹏：我觉得今天绝大部分公司还在用以前的软件编程范式去思考，如何用软件改变世界，如何用软件定义汽车。某种角度上，我们在软件世界里是追求一个确定式。举一个例子，今天我去写一个程序，说向右边错了，应该直走，几行代码就可以了，然后就测试。但是在AI的大模型世界里面，你说往右走错了，它可能不听你的，它可能也不往前走，而是往另外一个方向走。

所以你会看到一个全新的能力要求和挑战，包括对团队、资源、infra的全新要求的变化。

我们在过去一年多时间里，正在痛苦地经历这个过程，也就是如何让越来越多人，特别是一号位去改变原来的思考（方式）。所以过去一年多，我们很煎熬，如果用软件加算法，我们有确定式，虽然高度（上限）不够，但下限很高。但如果用大模型，则是不确定式，它可能高度很高，但是下限可能也很低。

最近几个月看我们的第二代VLA，我很开心的是它突破了我们原来很多上限。我认为在2026、2027年，它可以用这个方式解决原来无法解决的更多问题。例如你开车时路上有个洞或地陷了，它（智驾系统）怎么去解决突发事件？如果你用原来的软件规则，那可能有无数种情况的组合，但是你用模型，可能这个问题就是一组强化学习。这是让我很开心的事情。

但让我不开心的事情也有特别多，比如说前面是红灯，如果你用规则来写，用算法来优化，智驾系统就是红灯该停，黄灯该减速。但实际上面对黄灯不同国家的交通法规不一样：中国是黄灯要减速，部分国家黄灯则是要匀速前行。怎么去平衡，而且做到非常好的泛化？

我们以前的逻辑是可以做成一个好的L2，或者无限接近L3的L2，但现在我看到了在上限达到L4的可能性。如果多给我们3~5年，也许能够达到L5。

《中国企业家》：你刚刚谈到一个上限和下限的问题，这个下限和上限分别取决于什么？

何小鹏：大模型的最强之处，在于能够整合各类长尾数据。我常举的一个例子是：有人早上五点多开车过桥，恰逢对面太阳升起，视线会瞬间从暗转亮。这种场景多数人不会碰到或不常碰到。像上班时遇上日出、下班时撞见日落这类长尾数据，全部拿来组合分析，正是大模型的强项，反而规则不擅长（这个）。

规则擅长的是简单指令，比如这条路左右没人、前方没灯，就该直行。但大模型执行时，可能会因为叠加了太多逻辑组合，做出换车道这类让人费解的行为。从程序角度看，可能就是三四条逻辑，但大模型的复杂思考，就会带来下限不稳定的问题。你觉得它不该换道，它却能列出多种场景组合，来解释换道的合理性，这会让人很头疼。

也正因如此，我们才会在大模型中加入VLA，以及人机共驾的组合模式。毕竟有人不想走最左侧车道，觉得晚上走那里太危险，中道更安全；也有人不愿走右侧车道，担心会遇到单车、摩托车；还有人单纯不喜欢走中道，没有明确原因，就是偏爱左道或右道。这就需要VLA去了解人的习惯喜好，通过沟通对话进行记忆，慢慢实现"我懂你"。而如何让VLA大模型实现这种"懂你"的调整，是我们当下面临的挑战。

《中国企业家》：从VLA第一代到第二代的过程中，你自己经历了一个怎样痛苦的研发过程？我听说你们内部开会的时候，有时候甚至大家都开不下去，因为需要建立一些共识，解决一些具体的难题。

何小鹏：实际上它就是在一个非常不确定的目标和过程中，以及巨大的研发投入下，该不该做选择的问题。当时我想了好久，最终还是下定决心就赌这条道路。

《中国企业家》：你真正下定决心是在什么时间？

何小鹏：大概在今年二季度末到三季度初之间。

我们在之前同时并行做了多种解决方案，但是每种解决方案都有长板和短板，都需要花很多资源，我觉得这个时候就需要有人敢去下定决心。

我觉得小鹏是一家创业企业，创业企业在有一定合理概率的时候，就需要下注。因为下了注会更坚决，会投入更多的人和更多的钱，可能更容易成功。

《中国企业家》：你为什么在这个时机下定决心？你的判断逻辑是什么？

何小鹏：我觉得这来自于多种能力，这个问题我可能答不了，就是我们内部各种技术的一个变化，最终让我做出判断。

《中国企业家》：你需要在内部做一些说服和沟通的工作吗？因为你做这个调整，对你的同事来说，他需要做的改变就很多了。

何小鹏：很难（沟通）。他们最想问，小鹏，我们这么大个团队，你怎么证明（你是对的）。我不能说我是出于直觉，所以非常痛苦。

有时候真的是要凭你的技术，你对业务、资源、趋势的综合判断之后的直觉，最后还是变成一个很痛苦的回答：直觉。

我的直觉告诉我，这是一条到L4甚至将来到L5的道路，所以必须全力以赴去走。

我认为中国的L2即使做得再完整，也很难做到全球通用。比如说我们去欧洲开车，欧洲有很多国家，它的道路是几十年甚至一百多年前的道路，非常窄，我们（人）开车都挺困难的。所以为什么中国喜欢开大车？欧洲喜欢开小车，因为在欧洲开不了大车。

在一个人都难开车的小道，比如北京的胡同，中国现在的L2公司，包括小鹏，去专门测试，接管率都会很高。如果我们真正要向无人驾驶走，北京的胡同是必解的问题之一。

我为什么赌性很大地押注我们新一代VLA？我认为只有包括高速、大路、小路（胡同属于小路）、户外，这四个场景都能开得很好，才是终极的无人驾驶。

《中国企业家》：刚刚你说沟通最大的一个难点自证，有的时候对一个企业家来说，靠直觉做出判断后，最大的难题是"翻译"工作，就是把你的直觉翻译成让同事能听懂的语言，你如何自证？你是"说服不了就制服"，还是靠其他什么办法？

何小鹏：我觉得最后是一个组合，期间要做大量的沟通，也期望技术给我更多的证据。有很多时候要调整他们的OKR，要主动告诉他们这个责任最后大家一起扛，要帮助他们去说服他们的周边和下级，这是一个痛苦的过程，执行了几个月。

我觉得，中国很多软硬结合的AI企业，将来都会碰到这个困难，因为你不知道这条路是不是百分之百通的。如果用软件就会比较清晰，但是用模型将会是一个混沌状态。但混沌状态有另外一个好处，它可能会涌现出来一些原来没有想到或设想的新东西。

你可能没碰到过，但是其他人可能碰到。大模型把不同的长尾在某些环境组合起来，就变成一个"涌现"。

《中国企业家》：你为此放弃的一些技术路线是什么？

何小鹏：这代表我们从原来端到端小模型的领域，走入了一个端到端大模型的领域，它代表的是不同能力的可能性。我讲的是长板、中板跟短板。我们现在很兴奋的是长板很高，我们也在努力解决无数的中板问题。

《中国企业家》：中板能否举一个具体的例子。

何小鹏：比如怎么判断红绿灯，怎么稳定地保证红绿灯百分之百没有问题，这就是一个中板。在数字世界（大模型）里面经常说这个问题可以解决98%，已经很厉害了，对不起，在物理AI世界，还有2%未解决的情况下，你可能会闯红灯，或者红灯变绿灯你不启动，那这个2%的问题太夸张了，能不能变成解决99.99%？这看起来只是把小数点往后移两位，但难度是巨大的。

《中国企业家》：你们自己还做了自研的芯片，去年流片成功了，这是这个产业链非常重要的一环。

何小鹏：原来的自动驾驶逻辑不需要高算力，高清地图能解决"上帝之眼"的挑战，激光雷达再应对异常场景，既大幅降低了编程难度，也极大减少了对中央算力的要求。

而大模型对算力的需求近乎无止境，目前看不到明确上限。所以，想在这个领域真正成功，必须自研算力、自研整套编译环境，做好量化，这对自动驾驶这类兼具软件属性的物理AI公司来说，是巨大挑战，想做大就绕不开这个问题。

未来不会有五花八门的芯片和不同级别的辅助驾驶，大概率会以两类为主：一类是简单的辅助型，另一类是功能强大的高阶型。

2026年底实现机器人量产

《中国企业家》：你们发布最新的机器人后，你还做了一个动作，当众剪开它的皮肤，你居然还哽咽了。我看那段视频时觉得很奇怪，因为比这件事更值得你哽咽的事应该有很多，你为什么在那一刻那么激动？

何小鹏：当你长时间近距离接触一样东西，会觉得它是你的伙伴。机器人是我们团队亲手制造的，很多人不解：为什么要向他人证明，要剪开自己造的机器？我们甚至觉得剪开自己孵化的产品，甚至像委屈自己呵护的孩子，我们团队也有人觉得没必要：外人不懂就不懂，不了解就不了解，不相信也没关系。

那一刻，我是真把它当伙伴，觉得让它受委屈了。我们心里特别不愿意、舍不得，但最终也看到，越来越多人从怀疑变成了相信，这会推动机器人行业的发展。所以我坚信，这么做是值得的。如果它有思想，它可能也会感到痛苦和委屈。

《中国企业家》：你在它身上倾注了情感对吧？

何小鹏：是的。

《中国企业家》：分享一下机器人行业目前发展的状况。

何小鹏：我觉得机器人跟刚刚讲的VLA自动驾驶有点像，过去是用软件来写的，所以它是有确定性，但是它的高度不够高，也就是泛化做得很差，我们在尝试用大模型重新思考机器人。

因为一台车只有一个关节或一个电机，它只能是前后左右运动。但是一个机器人现在有八十几个关节，八十几个电机，没有办法用规则来控制它。在这样的情况下，整个行业都在去探索或者去选择未来机器人的形态。比如一个专有的定制的，针对某个行业的能够更有确定性的机器人，如过去的机械臂，扫地、物流机器人等。

但我觉得还有其他形式。一是综合的人形泛化机器人，它更容易去解决超级长尾问题；二是今天我们看到了物理AI世界的变化，我觉得这个变化是最近几年才发展放大的上限。我非常相信在这个世界上很快会出现有一点点泛化能力、有一点点聪明的全能型机器人。只要是像中国的新能源汽车一样，有大量的资金、技术，我觉得在未来10~20年（机器人）一定会改变每一个人的生活。

《中国企业家》：和其他家相比，小鹏汽车做机器人的优势是什么？

何小鹏：第一，我们是一个造无人驾驶或者AI汽车的公司，这解决了很多AI和销售的问题。我们对于量产、品质、安全，有更深入的认识。

其次，相比很多汽车公司，我们一开始就在考虑如何把软硬结合起来，如何用AI驱动企业跟产品，如何进行全栈自研，如何进行跨领域的融合创新。这点我们比很多汽车公司走得早一点点。所以我觉得无论是机器人公司，还是大部分以机器人为导向的汽车公司，在这两点我们都有更好的优势。

这次科技日，我们的机器人仅仅展示了"走"的能力，我相信半年后，大家会看到它的能力可能实现50到100倍的组合提升，届时就能真正帮到大家一点点。按这个速度迭代，一两年、三五年后，它的能力必将发生巨大变化。我非常期待，未来数十年里，这种机器人能真正帮到更多人。

《中国企业家》：你的目标是到了2026年能够量产？

何小鹏：2026年年底。

《中国企业家》：你对量产的概念是什么？

何小鹏：它是现在控制型机器人的下一个形态。能通过交互，如自然语言进行管理，它有更好的安全系数，能够更好地泛化，对toC真正销售。

《中国企业家》：其实还是C端的场景。你现在在工厂中使用，主要用于收集数据？

何小鹏：实际上当前的量产绝大多数是科研用途、演示用途、工业用途。但是我自己觉得工业用途里面，现在人形机器人有很多挑战，和我们自己的机器人在工厂碰到的一样。

《中国企业家》：具体说一说在你的工厂当中所遇到的挑战。

何小鹏：中国的人形机器人进中国工厂有三个挑战：第一，机器人的手的成本和耐久性不好，没有性价比；第二，中国的制造业成本相比欧美还是要低一些；第三，中国的制造业对于功能的复合性要求比欧美高。

我们最近看到的一个非常强烈的差别，欧美很多工厂有非常清晰的操作手册，A情况你干哪三件事，B情况干哪四件事，中国原来就没有一个规则，它是一个随机的、动态的、超级泛化的行为组合。

《中国企业家》：所以在中国的工厂当中，工长这个角色是特别重要的。

何小鹏：我觉得机器人进工厂将来一定会实现，但也许不是第一步。但一个好的人形机器人进入到欧美的工厂，也许是一个好的选择。

组织变革：控制上限，提高下限

《中国企业家》：我记得2025年初的时候，你曾经说当时你的组织建设目标刚刚开始起步，到了2025年年底，你要实现另外一个较高层次的目标。现在接近年底了，怎么看组织方面的变化？

何小鹏：我觉得我们做了组织升级，中高层大部分都做完了。这次调整没有像很多公司那样从基层开始，而是自上而下，从头部、颈部到肩部推进，最后到腰部。我始终认为，真有问题也是管理层的问题，绝大部分基层是没问题的。

我们还做了不少流程、系统和工具的优化，也在推进各类infra建设，提升整个体系的效率和效能。但即便如此，以小鹏目前28000人的规模来看，我们的管理还处在初级阶段，仅仅实现了初阶管理的稳定。

接下来我们有个三年计划，要"行稳致远"地从上一个三年迈向2026~2028年的新三年。

有时你会羡慕一些管理做得好的企业，想向它们学习，但实际上彼此的发展路径差异极大，有时候都不叫"南坡"和"北坡"，而是两座山，最终还是得走出一条适合自己的路。

我一直觉得管理是一门实践科学，所以在下一个三年，我希望能带领公司从初阶管理进阶到比较高阶的管理。

但即便管理做得好，也不代表体系足够强。体系打磨可能是未来十年、二十年要做的事情，也是我们觉得痛苦的事情。

《中国企业家》：管理好也不代表体系强，这句话背后有很多血泪的感受，你的感受是什么？管理好和体系强中间的差别是什么？

何小鹏：很多小公司实际上是一个非常小的团队，他们战斗力够强就可以了。但当你的团队越来越大，你可能会需要大规模打群架的能力。

我自己觉得体系上有两种能力，我们还远远没做到：一是如何让一个体系里80分的人，能有做到120分的能力，通过体系把很多单人的力量组成一个组织的力量。虽然不一定保证这个方向是200分的方向，但它可以保持下限足够高。

二是一个更好的体系能够适配不同的创始人。如果原来的创始人或者原来的管理人员退休了，如何保证一个特别差的新一代不会把企业带到沟里面去？这也是体系要去解决的事情。

我觉得一个是提高下限，一个是控制上限。

《中国企业家》：你们这两年一直在做这种体系化的变革？

何小鹏：我觉得今天只是在做管理的变革，我期望在未来数年能到达体系的边缘。

《中国企业家》：对公司来说有个"万人陷阱"，即公司到了1万人的时候，对管理能力和组织体系能力有很大挑战。小鹏汽车现在两万多人，你体会到这种陷阱是在什么时间？因为管理一个制造公司和互联网公司不一样，你实际上是在管理一个制造公司，当中还有互联网公司的要素，你的难度是翻倍的。

何小鹏：有很多的万人公司好管理，是由于它分成了很多个事业群，每个事业群可能才1000~2000人，实际上它还是一个千人的管理逻辑。

汽车的业务比互联网复杂，它多了两个最主要的变量：一是它有很多依赖关系，例如供应链；二是它有大量跟品牌销售相关的关系。

实际上它还有潜在挑战，首先是质量跟安全，其次是政策跟法规，还有全球化的问题，所以汽车（管理）1万人的复杂度，我认为远超互联网公司单BU 1万人的规模，甚至是5到10倍的难度。

一个企业最重要的是逆境，一般人觉得逆境是在谷底的时候，实际上企业更危险是在峰顶的时候。

《中国企业家》：峰顶其实是最大的逆境，只是你没有体会到而已。

何小鹏：峰顶如果出现了逆境，这个时候形成的价值观的变化，对企业产生的破坏往往比在谷底还大。对于企业而言，要有自信，但更要有自知，能够稳定向前。所以我定义小鹏汽车的上个三年和下个三年的最重要的词都有一个"稳"字。

我希望适度地走慢，适度地控制自己的情绪、渴望，最终更容易成功。

《中国企业家》：你之前遇到的问题其实不是在峰顶遇到的问题，而是在谷底时候遇到的问题吧？

何小鹏：没有，我认为谷底所碰到的问题来自于在峰顶时所埋下的种子，所以在谷底时你再去重新思考，从表象到底层找到这个线头，尝试抽丝剥茧。我觉得在谷底那个时候最难的就是你要顶住很多很多的压力，做很多人觉得没有足够重要的事情。

这是非常痛苦的，而且绝大部分人不认同。这也是我们在前几年所碰到的。现在组织能力稍微好一点，销售能力好一点，经营能力好一点，势能也好一点的情况下，为什么我们还是战战兢兢？既不要给自己定高目标——明年我们不期望给自己定高目标，同时也不能给自己定低目标，就是怎么能够在走得更远的情况下走得稳。

《中国企业家》：其实对小鹏汽车来说，还有和其他一般的制造业不同的挑战。因为其他制造业可能流程上相对稳定，但是你们变化非常快，比如把智驾方案变成VLA之后，可能供应商或者供应链就会发生改变。你不需要那么多传感器了，但是你又需要在芯片和其他方面加大投入，这也是一个挑战。

何小鹏：绝对如此。所以在汽车领域最好把事情想得远一点，不要随便变。每一次变化都是巨大的（损失），可能是成本，也可能是信任，也可能是各种各样的损失。

《中国企业家》：你在2025年初谈到，在2024年做变革的时候，调整了很多人，也开掉了很多人，又招了很多人，在2025年还有很多人员的变化吗？

何小鹏：2025年好多了。2024年最痛苦的时候，我吃了几十次饭，请大家对企业有信心，最后发现流失了百分之三十几的人员。2025年大家对企业的信心慢慢回升，今年我们的员工流失率大幅度下降，我还是很开心的。

同时我们更多地会从内部培养、内部孵化，我相信内部会涌现很多人才。未来三年，我们的招聘会从社招转为毕业生为主，我们相信很多优秀的毕业生会成为未来的专家和管理人才。

《中国企业家》：回顾2025年，你做的几个最艰难的决定是什么？

何小鹏：我觉得每一天都在做重要的决定，要说艰难的决定，我觉得VLA是其中之一，因为我考虑了大概两个多月。但明年的战略怎么制定，制造企业将来怎么可以不那么卷、能够活得好，这些我考虑的时间更长。

我觉得创业之后，特别做了这么大规模的创业，你不会有长时间很痛苦的决定，你就是会快速思考，快速决策，动态调整，自我迭代。

《中国企业家》：从一个互联网公司创业者到一个制造业公司的老大，对制造业的敬畏是逐渐建立起来的，这中间最难过的几个坎儿是什么？现在你的敬畏完全建立起来了吗？

何小鹏：第一，别人告知或从书本上学，都不如亲身体验来得真切；第二，需要极强的横向学习能力，重新审视商业、工业的逻辑，以及创业企业的正确组建方式。

企业规模越大，影响的供应链企业越多，对更多家庭的幸福与否影响也越深，会迫使你扛起更强的责任心，让你做事的结果惠及更多人，这是我们这类制造型、物理型企业的责任。

我常跟朋友说，第一次创业想做大，数字领域的创业幸福指数高于物理世界的创业，两者虽都不易，但难度级别和持续性完全不同，带来的认知也天差地别。

说到底，我就是想做一个用科技改变世界的人。要让产品真正改变世界、让世界更美好，不光要做好软件，还必须做好物理世界的落地——软硬都要做，才有可能实现。（转载自中国企业家杂志）